太平洋上半年保费收入逾1728亿元

“调结构”对于财产保险业而言，已经不是什么新话题了。每每在行业经营特别是盈利压力大的时候，这个问题就会被提到人们的议事日程。但坦率地讲，长期以来结构问题一直没有得到很好地解决，否则，也不至于一而再，再而三地提这个问题。那么，人们不禁要问：为什么这么个“路人皆知”的问题，却迟迟得不到解决呢？我认为：原因是我们并没有解决好调结构的许多基础性问题，特别是认识问题，导致人们往往是流于空谈，或是盲目行动。?　　解决调结构的关键是回答：什么是结构？我们许多人常常是把业务结构简单地与险种结构划等号。在财产保险领域，人们谈到业务结构调整，甚至马上就反应为车险与非车险的结构调整。于是，调整结构工作就自然而然地等同于调整险种结构，继而就等同于车险与非车险的结构调整。因此，我们经常会看到一些公司在进行业务结构调整的过程中，就提出要大力发展非车险业务，更有甚者，采取刚性措施，严格限制车险与非车险业务的比例。其实，当我们顺着这种思路走下去的时候，就已经忘记了我们为什么要调结构，调结构的目的是什么。毋庸置疑，调结构是为了改善经营，提升盈利能力。那么，险种是盈利能力的决定因素吗？答案显然是否定的！我始终认为：车险本无罪！车险是可以盈利，非车险也不一定盈利。从保险公司经营的角度看，业务结构的核心维度，应当是盈利性结构，而不是险种结构！否则，我们就可能陷入一种经营的误区。　　那么，什么是盈利性结构？就通常而言，盈利性结构包括了：盈利业务、微利业务、保本业务和亏损业务。车险是这样，非车险也是这样。在市场经济环境下，就保险业而言，合理的盈利性结构应当是：确保具有一定量的盈利业务，而大多数的业务属于微利业务和保本业务，同时，严格控制亏损业务的量。在这样的盈利性结构下，就能够确保保险企业总体盈利，并保持持续发展的能力。　　把握盈利性结构，而不是险种结构，是解决业务结构的关键。只有这样，我们才能够牢牢把握经营的关键，否则，我们就可能陷入为了调整而调整的怪圈。我们经常看到有些公司为了大力发展赔付率相对低的业务，如货运险和家财险等，不计后果地盲目降价，加大各种投入，导致成本陡增，使得原本盈利的好业务也就不再是好业务了，违背了调结构的初衷。正如近年来流行的“蓝海战略”，其实也是一种误导。因为，这个世界本无绝对的蓝，也没有绝对的红。心悟，秉持价值经营理念，脚踏实地，精耕细作，“红海”中也能看到蓝天白云；心迷，好高骛远，急功近利，投机取巧，违背规律，“蓝海”用不了多久也会被整得血淋淋的。要知道“欲得净土，先净其心”。心中有“蓝海”，则处处是“蓝海”。　　接下来的问题是：结构怎么调？或者说，结构是如何形成的？　　首先，结构是选择出来的。风险单元是差异的，这种差异性决定了盈利的可能，因而，对风险的选择决定了盈利的结果。实现选择的关键有三：一是观念，即经营中的风险选择意识；二是技术，即具有风险识别和定价的能力，包括“ABCDE”分类，包括“红黄蓝”模式；三是机制，即与风险选择配套的资源分配机制。我经常将其比喻为“买苹果”，一是要知道这个世界上既有好苹果，也有坏苹果；二是要学会透过表象看本质，知道哪个是好苹果，哪个是坏苹果；三是对于好苹果，要能给出好价钱，更重要的是给买回好苹果的人以足够的奖励。　　其次，结构是经营出来的。风险选择更多的是从相对静态的观点看问题，如果我们从动态的角度看，从价值经营的角度看，就会说：没有不好的业务，只有做不好的业务。保险业作为管理社会风险的行业，其专业价值在于能够通过这种制度安排，有效地改善风险水平，为社会带来福祉。因此，保险业不应当被动和消极地接受和管理风险，而应当积极地参与到社会风险管理中去。通过奖优罚劣的核保和定价体系；黑灰名单制度；集中采购制度；对相关行业，如制造业、修理行业、医疗行业的监督制约机制；打击各类欺诈活动；创新各类风险管理应用技术等，实现从静态的“存量分配”到动态的“减量管理”的转变。　　除了盈利性结构外，渠道结构也是保险业面临的突出问题。这些年，我国的车险之所以被界定为“坏孩子”，背后的原因是保险供给增加得非常快，新公司，新开张，民以食为天，公司以业务为天，加之我国汽车保有量突飞猛进，抢抓车险属于来得容易，上得快，解决“穿衣吃饭”，能够立竿见影，所以，这似乎也无可厚非，顺理成章。但问题出在怎么抓，没有自己的销售力量和渠道，就不得不依赖外部渠道，甚至是单一的外部渠道，在“双高”即高折扣和高手续费的胁迫下，定价权形同虚设，保费充足率无从谈起，入不敷出，亏损就是必然结局。因此，公司的经营要健康，不是不要与外部渠道合作，但渠道太单一，受制于人，甚至仰人鼻息，最终必然导致丧失经营的主动权，稳健经营就没有了基础。　　当然，这么说调结构，并不是说就不要重视发展非车险问题。发展非车险的目的更多地是解决行业的发展问题，解决服务社会问题。近年来，保