再保险战略的制定

再保险在保险公司的资本管理和盈利波动控制等方面起着不可或缺的作用。对于很多国际大型保险公司而言，再保险已经越来越被认为是除了股票和债券市场外，为公司提供资本的一种重要渠道。

鉴于再保险的重要性，保险公司往往把再保险工作的重点放在再保险方案的设计上。而事实上，再保管理的最佳实践也是获得成功的关键。这里指的“再保管理”从工作流程上，大致可以分为三个阶段：战略的制定、采购和后台管理。而这三个阶段又可以在广义上分为“集中”或“分散”两种模式。简单说来，在总公司的层面上，统一再保险的经营和管理的，称之为“集中模式”；反之，允许、鼓励各级经营部门或实体(如省、市级分公司，以下统称“经营实体”)根据需求自行安排再保险的，则称之为“分散模式”。在实践中，绝对“集中”或绝对“分散”的模式是很少见的，大部分的保险公司在经营和管理中都是混合模式——有些更偏向集中，有些则更偏向分散，而具体的平衡则取决于企业的具体特点。

再保险战略的制定

任何一家保险公司里，各部门之间考虑再保险时的出发点和重点往往不尽相同：有些着眼再保险的成本与“收益”，有些强调盈利波动性的降低，有些看重有效的资本管理或者最佳综合赔付率，等等。任何一个大型保险公司——尤其是那些在全球范围运营的保险集团——都要应对很多与再保险相关的挑战，比如，在协调各部门竞争性目标的同时减少开支，并确保最合适的再保险保障(将赔付/成本的比例最大化)，确保各地的经营和操作合规，根据企业目标为经营实体制定绩效考核和奖励机制，妥善处理高度技术性的复杂再保险合同，整合IT和经营环境(尤其是并购带进来的那些系统和体制)，等等。

虽然各公司的再保险设计方案都不尽相同，但几乎所有的国际性保险公司都认识到，再保险战略的制定必须有一定的集中性，以便经营实体与集团的目标一致。公司为此可采用多种组织架构方法：一种模式是由集团统一制定战略，各经营实体落实执行；而另外一种常见的模式是由再保险分出的经营实体与其他再保险相关部门领导组成全球安全委员会共同决策。再保险战略制定的集中/分散程度，一般由公司的组织、业务、地域文化等方面的复杂程度而决定——情况越复杂，往往越需要集中监管。

当然，在集中与分散之间有一个最低的成本点，该点的位置取决于两个关键因素：风险累积和承保能力。公司把盘子做大了，其获得再保险承保能力的费用就会降低；但同时风险累积也一路增加。将两者叠加考虑时，最低总成本点上所对应的就是战略集中的最佳水平。说到风险累积，保险公司必须对哪些风险造成风险累积、哪些带来多样化的益处有清楚地认识，因为这直接决定他们应当保留(不论是在集团还是经营实体层面)哪些风险，对外排分哪些风险。

在再保险战略制定的过程中，还有一个棘手但是必须处理的问题就是：如何对各经营实体进行绩效考核——看总经营结果还是净利润，即到底考不考虑再保险的影响？这其实应该取决于经营实体对经营结果的控制力。如果再保险是纯粹的集中采购，那么，对经营实体的考核就应该基于总的经营结果。但是这可能会造成经营实体的经营业绩波动太大，从而导致选择性、有时甚至是限制性的承保，不利于公司的成长。相比之下，如果企业采取分散再保险决策，而且经营实体可以决定其净风险承担水平，那么，对经营实体的考核就应该基于其净利润。在后者这样的考核框架下，经营实体会被赋予对其净利润更大的控制权，包括自行购买再保险，而总公司可以通过限制经营实体购买再保险的金额，以及积益/稀释测试以确保在总公司的层面，整体的再保险是最有效。这种分散模式的劣势是可能会导致经营实体与总公司/集团之间在管理和财务等方面难以平衡。所以，很多保险公司在总部可通过各种内部自留方案，来平衡集团的财务结果并照顾经营实体的各种需要。