如实告知病史后;买的保险还能得到保障吗？

近年来，国内寿险业保费规模实现跨越式发展，业务结构逐步优化，经营效益稳步提升，持续发展能力显著增强。但与此同时，我们也要看到，行业的快速发展仍然是一种粗放式、外界宏观形势及公司资源推动型的发展，离所追求的精细化、内涵式、制度推动型的发展模式尚有一段距离。特别是自2008年美国“金融海啸”以来，对全球经济产生巨大冲击，外界宏观形势变幻莫测，监管环境日趋严格，市场竞争日益严峻，公司内部经营日趋复杂，均已表明寿险业企划及管理的时代已然到来。内外环境的巨大变化既对寿险公司的经营管理及各级管理者带来强烈冲击与严峻挑战，同时也对各级机构管理者的经营思路、经营策略、综合经营管理能力提出更高的要求。 　　本文旨在从战略规划的理论与实务操作两个层面，结合工作当中的个案及心得体会，对目前部分地市级寿险公司在战略规划的认识、制定、实施三个层面存在的问题与不足进行深入思考，并尝试提出“两个加强、一个创新”的初步设想，以期促进树立对战略规划的正确认识，提高各级管理者制定、实施发展规划的能力。? 一、对战略规划认识不足、制定能力欠缺以及实施不力是当前部分地市级寿险公司可能存在的问题 　　(一)认识层面：存在三种误区　　首先，地市公司不需要制定发展规划，三级机构层面也不需要战略，战略是总公司及上级公司应该考虑的问题，地市公司只需按照上级公司下达的任务考核目标努力达成就好，是否制定未来发展规划并不重要，关注更多的是当下的事情、眼前的利益。其次，规划必定是在审慎研判当前形势及未来趋势所做出的，紧盯市场、超越短期考核目标的计划，而地市公司领导满足于现状，不想也不敢制定发展规划，缺乏一种“亮剑”的勇气与精神；再次，地市公司习惯于“输血”，习惯于“爱哭的孩子有奶吃”，习惯于资源推动型的发展模式，把制定发展规划当作向上级公司寻求资源支持、与上级公司进行谈判与博弈的法码，而不是完全根据公司所处地域市场状况及自身实际做出的科学合理的决策。　　(二)制定层面：欠缺四种能力　　第一，部分地市公司管理者经营思路不够清晰，管理粗放、随意，缺乏科学的决策机制，更多的依靠经验、拍脑袋，且自我优越感很强，对竞争对手关注较少，并把近年来的业务发展成效更多的归因于自己的领导，而忽视外界宏观形势及公司资源投放的推动因素，居安思危、居安思进的意识薄弱，对公司经营的整体形势缺乏系统把握，在经营上也是盲目跟随，因而在制定规划时也就没有一条明晰的主线和目标，致使规划制定人员不知所措。第二，现有企划人员不具备制定发展规划的素质与能力。企划人员多为新人，对公司业务关注相对较少，视野相对狭窄，高度不够，跟不上领导的思路，因而难以制定较为合理的规划。第三，横向职能部门之间的配合协调不够顺畅。一方面，个别职能部门在制定规划时存在本位主义，未能从全局的角度考虑问题；另一方面，牵头部门尚不能充分调动其他相关部门的配合与支持，因而不能发挥统筹协调的作用。第四，就规划本身而言，市场环境及行业发展趋势难以预测，未来发展目标制定缺乏一定的科学性。进一步，结合内外分析与判断，公司在未来几年理应采取何种举措来保证战略目标的实现。这两个问题均是制定发展规划的重点也是难点。　　(三)实施层面：五个执行不到位　　第一，较为常见的现象就是发展规划实施不力，一切操作仍按传统习惯、先前经验办事，从而造成规划“束之高阁”，仅仅停留在纸面上。第二，规划实施当中，人力、财务资源的投放包括组织架构体系的完善与发展目标不相匹配，导致目标未能如期实现。第三，规划执行不到位、中途出现偏离时，没有一个清晰的追踪与纠偏机制。第四，对于规划实施的结果，没有一个明确的激励与考核机制，因而，地市公司普遍缺乏制定规划和实施规划的动力。第五，规划的实施与后续战略的制定是一个轮动和循环的过程，比如前一个三五年规划的结束，即是后一个三五年规划的开始。然而在实际操作当中经常出现脱节，且随着领导的变动而变化或流产。　　二、转变观念，创新机制，激发动力，着力寻求公司业务发展的新突破　　当前，寿险业正处于关键的战略转型期。在这阵痛时期，地市公司是否能够根据内外部形势的变化理清发展的思路，制定科学的规划，做出合理的决策，不仅关系到战略目标的实现，而且关系到公司核心竞争力的提升以及后续的持续发展。结合实际，笔者初步认为，上级公司当前做好“两个加强、一个创新”确有必要。　　(一)加强宣导，促进地市公司管理者转变发展观念，树立对战略规划的正确认识　　1。加强对战略规划实质的宣导。战略规划实质就是作为经营单位的地市公司所制定的中长期经营战略。从企业经营管理的角度来看，它是一种思想，也是一种思维方法。它是为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划，是一套系统性和全面性的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标。其